工程管理前沿2022年4期

探讨EPC总承包项目的成本管理

张会娟

中铁贵州工程有限公司   贵州省贵阳市 550025

摘要：随着市场经济全球化进程不断加快，我国建筑业国际化程度也不断加深，海内外融合发展，建筑业市场涌现出多种承包模式，随着企业规模不断变大和市场需要，EPC总承包逐步成为建筑企业一种主要的承包和管理模式。近年来，由于国家宏观政策的调整，总承包模式从BT、BOT、BOOT、到EPC,这都不难看出，总承包管理模式本身也在不断适应国家政策调整和市场发展而变化，EPC总承包已经逐渐成为工程项目的主要承包模式，所以建筑企业必须适应市场变化，不断提高项目管理能力，特别是EPC总承包项目的管理能力，直接决定建筑企业生产经营质量。建筑企业正在从施工承包商向规划开发、勘察设计、施工、运用维护综合服务商转变，这对企业管理也提出更高的要求。

关键词：EPC总承包项目、成本管理

1.EPC总承包项目

“EPC”是Engineering、Procurement、Construction三个英文单词第一个英文字母的缩写。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）对EPC工程总承包的明确定义为依据合同约定对建设项目设计、采购、施工和试运行实行全过程或者若干阶段的承包。这种承包模式下，业主将工程项目发包给总承包单位或联合体单位，由总承包或联合体单位承揽整个工程的施工图设计、采购和施工，并对所承包工程的安全、质量、工期和造价等全面负责，最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的工程，也是常说的“一揽子”交钥匙工程。

2.EPC总承包项目特点与发展趋势

EPC总承包项目的业主特别重视承包商是否具备提供综合服务的能力，多数施工企业会同勘察单位、设计单位组成优势互补的联合体参与投标竞争，即这种项目模式能实现设计、采购和技术施工有机的融合成为一体，减少了业主对勘察单位和设计单位的招投标及其合同管理等环节，节约了投资，也减少了业主单位的合同管理风险；这种项目的合同价格多数为总价形式，业主可以有效控制建设投资规避总承包商通过变更索赔追加合同投资。总承包商直接对业主负责对整个项目负责，故总承包商具备了更多自主选择和决策的权利，总承包商可通过先进的管理经验并联合勘察设计等单位减少变更缩短工期、设计优化降低施工成本，为总承包商或其他联合体创造更多的效益。这种项目模式优势突出，故在国际或国内建筑业市场上有很好的发展前景。

3.EPC总承包成本管理常见问题和原因分析

3.1典型案例

某大型施工企业A、勘察单位B与设计单位C等三家公司组成的联合体以4.8亿美元中标某高速公路EPC项目，标段全长约49Km。由于联合体没有认真研究当地的法律法规和经济政策，更没有深入调查分析当地的政治环境。项目前期启动资金匮乏，项目以“节流”为宗旨，联合体成员A公司随意聘请了一位无照律师做法律顾问，并用低价聘请了当地居民为翻译，用并不熟悉的某国语言签署了一份仅有寥寥几页纸的总价主体合同，而中标总价却达不到当地政府预算的一半。签约合同删除了很多对联合体的有利条款，多处增加了限制联合体权利的其它条款，如：删除了关于工程预付款的条款；删除了关于仲裁纠纷处理的条款。屋漏偏逢连阴雨，联合体成员B公司查勘不详，导致大型临时设施选址变化，征地拆迁费用增加；联合体成员C公司因项目效益不乐观未配备专业的设计人员，在施工中没有进行大量的方案比选，沿用了投资大利润小的初步设计方案，没有进一步深度设计优化，减亏止损效果不佳；施工过程中地材、钢材价格涨幅过大成本骤然剧增，业主更是拒绝工程变更索赔。最终联合体因入不敷出宣布放弃该项目从而造成合同违约，为此业主提出索赔约2.14亿美元，同时禁止该联合体等三家单位3年内参与当地政府的公开招标。

3.2常见问题及原因分析

上述案例是一个EPC总承包项目联合体因标前合约意识淡薄，联合体合力不足，过程疏于合同管理，成本管理层层脱节所发生的典型巨大反索赔案件。这种案例在建筑业不是个例，具有一定的代表性，通过总结分析，常见EPC总承包项目成本管理存在以下问题和风险。一是对EPC总承包项目管理认识不够。施工单位缺乏对EPC总承包模式的学习研究，总是把其他常规项目的管理套路“生搬硬套”，缺乏自身项目管理创新意识，导致整个项目管理针对性不强，系统性不强，联合体职能优势发挥失常，项目效益不理想。二是对EPC总承包的国家及地方政策等了解不透。上述案例中联合体没有了解掌握环保政策，施工过程中为迁移珍稀动物耗费了大量的财力；有的融资型EPC总承包项目在标前对当地融资优惠政策掌握不清导致融资成本较高；有的国外项目对当地法规掌握不清导致施工过程中变更索赔违背法规而导致变更创效失利。三是对EPC总承包项目风险研判不全和策划预控不力。上述案例中联合体没有充分调研近年来主材市场涨幅规律，导致标前主材报价失利；项目开工后也没有深入调查材料市场，没能及时制定材料采购策划方案，规避材料价格高峰期采购，导致施工高峰期不得不采购从而成本骤增。也有标前融资结构策划不合理，导致开工后融资失败，项目资金链中断，工期延误、劳务扯皮、机械窝工等成本增加；也有标前对现场地形勘察不细，再加之初步设计不细致，如拌合站、制梁场等大型临时设施与初步设计位置不符，改选位置导致征地拆迁等其他费用增加；项目周边施工资源调查不清，开工后近距离无采购源而又无其他配套的资源供应采购策划，最终远距离采购导致材料成本增加。四是对EPC总承包项目的全周期管控合力不强。首先，对于以联合体中标的EPC总承包项目管理，联合体成员项目管理思想认识不统一，项目整体布局不周详，项目整体策划落实不到位。其次，联合体合力优势没有发挥，各自为战，“1+1+1”<3，内耗严重，导致勘察、设计、施工环环脱节，勘察设计没有未雨绸缪没有提前优化设计方案从而减少投资实现共同创效。最后，联合体成员管理层次差异，参与联合体的项目管理的重要岗位人员工作经验少、综合业务素质不能满足EPC总承包项目的管理要求；联合体成员、项目管理人员之间沟通不畅，导致一些紧急问题不能及时有效解决，导致内部矛盾重重，影响项目成本管理；竣工验收阶段忽视竣工验收资料，竣工结算不精不准导致审计审减金额增大；以上问题直接或间接的影响着成本管理的效果。

4.EPC总承包项目成本管理的有效措施

前车之鉴，我们要正视问题与困难，EPC总承包项目管控中要分阶段动态管控，层层压实责任，防范规避各类风险。单独无法承揽EPC总承包项目的，可通过甄选优势互补的联合体成员，重视标前经营决策，重视签约后的项目策划、设计优化、组织管理、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等所有管理环节，更要重视设计与施工的同步化甚至设计超前化。

4.1投标阶段抓实抓细风险评估

受传统成本管理影响，施工单位往往忽略了EPC投标阶段的风险评估，也轻视了标前效益测算，一个精准的EPC投资决策对于一个项目成本的控制非常关键。标前我们要发挥各部门联动联控机制，做实做细标前风险评估。首先，要全面研判招标文件的风险清单和效益突破点；其次，认真研究EPC项目工程的成立背景与施工特点，深入项目全方位市场调研，掌握当地人材机价格与资源情况，掌握当地与EPC有关的法律法规、经济政策、造价政策及其他政策；再者需要融资的EPC项目组建融资策划小组，设计合理的融资方案，对难度大而复杂的项目可以借助造价咨询企业的外力，协助融资策划小组制定实操性强、见效快的融资方案；最后整理汇总上述调研成果编制标前EPC项目投标建议书，以风险清单为突破点和业主积极沟通修改完善招标文件，减少风险管理点确保项目施工可控。

4.2施工阶段做优做强成本管理

4.2.1树立全新的成本管理理念

目前，EPC项目发展进入一个全新的时期，必须应用全新的管理理念指导EPC项目成本管理工作。首先，要在企业全范围内营造以收益论英雄的企业文化和价值取向，通过收益指标评选先进，以效益为主的业绩评价等手段来引导和激励全体项目经理提升项目成本管控理念。其次，EPC项目要树立项目工期决定效益的理念。科学合理地缩短工期，不仅能减少劳务和机械成本，更能有效地释放生产力和生产要素，加快了人力资源和设备的周转，才能有助于企业经营承揽规模的提高。最后，我们要注重培养高素质的复合型人才结构。

4.2.2项目前期“预控先行”

对于EPC总承包项目而言，工程内容涵盖勘察、设计、施工等多专业管理，项目管理边界变宽，精细度加深。技术与经济的有效融合是EPC总承包项目成本控制的内驱力，设计优化、方案优化和成本优化更是EPC项目成本管控的利剑。EPC的牵头人要联合其他联合体成员，结合经营交底，分析管控风险点，要不折不扣地将各类策划方案与精细化、标准化契合起来，方案策划优中选优，成本预控瞻前顾后。 

4.2.3成本管理实施的123456

成本是一个积累的过程，成本管理的重头戏就是过程管控，结合项目综合管理，实行建模推演、挂牌作战“123456”工作法。第一步，编制好EPC项目的实施性施工组织设计，规避因工序组织不当引起的返工、质量缺陷等造成成本效益流失而导致的项目亏损。第二步，精排EPC项目工期计划，防范工期延误风险，从而规避间接费和其他租赁费用等成本增高。第三步，精准合理的签署各类采购合同，合同承包范围和费用中包含的内容要全面，单价要合理管控；注意合同中必须明确风险范围及承担方。第四步，清理图纸工程量，精确编制工程结算清单，深挖减少投资增加效益的变更题材，提升EPC项目创效能力。第五步，实时清理已完实际工程量，统计已完工程成本，做好成本偏差分析，发现问题及时制定纠偏措施。第六步，要确保施工安全和质量，规避此类成本风险。

4.3竣工阶段善始善终要成效。

抓头、控中、紧尾，项目管理“部曲”，前期讲究敢打敢拼领先一步，过程中要善作善成，稳打稳扎，强力推进，项目后期注重收缩总结，善始善终。项目成效如何，收尾竣工尤为重要，不仅要把好施工质量关，更要把好资料关。竣工验收资料是项目顺利交验的基础，要规范准确完整的质检资料、试验检测资料、测量资料以及各类施工方案等，要确保签章完整，最重要的是注意施工过程管理中收集整理汇总影像资料，隐蔽资料不全会影响最终的清收确权金额或者审计审减金额。另外，竣工结算资料是依据EPC总承包合同的结算条款约定，将项目从合同开始到结束整个工程费用的集合反映，必须全面精准，保证横向到面纵向到点，成本费用不能遗漏，数据计算要有依有据，条理清楚，规避审计风险。真正做到一丝一料，物尽其用；一粒一毫，颗粒归仓。

结束语

总之，当前的EPC发展已进入一个较为稳定的增长阶段。然而随着相关技术的发展，也要加强对EPC项目成本费用的判定和评价能力，从而在项目执行过程中既节省了费用，又能增加项目的资源利用率。加强相关技术人才的培训，提升他们的综合业务素质，严把过程中成本管理，有效提升项目效益，保证企业利益。

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